درحالی‌که جلوگیری از صرف وقت و هزینه برای رفت‌وآمد‌های بیهوده همراه با تبعات مختلف آن از لحاظ هزینه‌های انرژِی و سوخت، فشار بر محیط‌زیست شکننده، ریسک‌های بهداشتی و ایمنی و امنیتی تجمعات انبوه مردم در ایستگاه‌های مرکزی حمل‌ونقل عمومی مانند مترو و اتوبوس، هزینه‌های مراقبت از کارکنان بیمار همراه با وقفه در انجام امور و سایر ضرر و زیان‌های ملی ناشی از موارد مشابه، با وجود امکانات پیشرفته ارتباطی و امکانات انجام کار مشابه برای اکثر کارکنان موسسات دولتی و خصوصی بدون نیاز به حضور فیزیکی آنان زیر یک سقف میسر است، اصرار بر حضور فیزیکی همه کارکنان در محل مرکزی موسسات مختلف نه از لحاظ صرفه اقتصادی موسسات خصوصی و نه از لحاظ هدر دادن منابع بودجه عمومی کشور در سطح اقتصاد ملی توجیهی ندارد.
توسعه امکانات تکنولوژیک دورکاری را که در آن کارکنان وظایف کاری را در محلی غیر از مکان معمول موسسه انجام می‌دهند امکان‌پذیر کرده است که به‌رغم محدودیت‌هایش، دارای مزایای فراوانی است و به‌طور کلی می‌توان این مزایا را به ۲ دسته کلی تقسیم کرد:
مزایای فردی: از جمله کاهش هزینه‌ها و زمان رفت‌وآمد، بهبود فرصت‌های کاری، تعادل بهتر کار و زندگی، ساعات منعطف، ایجاد مشاغل برای معلولان سازمانی از جمله بهره‌وری بیشتر، کاهش هزینه‌های سربار، حفظ مهارت‌های کمیاب و افزایش خدمات مشتریان.
مزایای اجتماعی: مانند کاهش حجم ترافیک، فرصت‌های کار وسیع‌تر، امکان دسترسی به کار برای افراد با مشکلات ویژه.
تجدید حیات اقتصادی در عصر حاضر در قالب سازماندهی جدید موسسات
کلید موفقیت دورکاری، انتخاب دقیق افراد مناسب است. دورکاری، بیشتر برای افرادی مناسب است که دورنمای ارتقای شغلی آنان بسیار به توسعه مهارت‌های فردی وابسته است. موافقت با دورکاری، بر مبنای درخواست و علاقه و تمایل کارکنان و با در نظر گرفتن توانایی‌هایی همچون توانایی کار بدون سرپرست و همکار، مهارت ارتباطی بالا، مدیریت زمان، توانایی حل مساله و سازگارپذیری صورت می‌پذیرد.
به‌طور کلی مزایای فردی دورکاری که محرک پذیرش دورکاری می‌شود شامل: اجتناب از رفتار سیاسی‌کاری ظاهری، توازن کار و خانواده، امکان اشتغال برای نیروهای معلول، مراقبت از فرزندان با استرس کمتر، انعطاف در زمان و مکان، بهبود بهره‌وری، افزایش روحیه، افزایش کیفیت زندگی و کار، افزایش استقلال، افزایش اوقات فراغت و رسیدگی به خانواده، افزایش رضایت شغلی، افزایش مهارت‌های فنی، حواس‌پرتی کمتر، افزایش فعالیت‌های اجتماعی، کاهش زمان رفت‌وآمد به محل کار، ذخیره مالی به‌واسطه عدم پرداخت بابت سوخت و پارکینگ می‌شود.
در بسیاری از مطالعات انجام شده اولین برانگیزنده، کاهش تعداد و زمان رفت‌وآمد بود. دورکاری بیشتر برای کارکنانی که خانه آنها از محل کارشان دور است، جذاب‌تر است. هرچه کارمندان از شغل فعلی خود ناراضی‌تر باشند، تمایل آنها به پذیرش دورکاری بیشتر می‌شود. به‌طور کلی، کارمندانی که نیاز بیشتری به نوآوری و رضایت کمتری از شغل خود دارند، تمایل بیشتری به پذیرش دورکاری دارند. اثر معناداری بین سرمایه روانشناختی و پذیرش دورکاری وجود دارد یعنی سرمایه روانشناختی تاثیر مثبت و معناداری بر پذیرش دورکاری دارد. به‌دلیل ساختاری، اثر معناداری بین خودکارآمدی و پذیرش دورکاری وجود ندارد. به این معنی که میزان تاثیرگذاری تاب‌آوری بر پذیرش دورکاری ناچیز است. می‌توان بیان کرد خوش‌بینی تاثیر مثبت و معناداری بر پذیرش دورکاری دارد. این به آن معناست که با افزایش یک واحد خوش‌بینی، میزان پذیرش دورکاری به میزان ۲۰درصد افزایش خواهد یافت. پیشنهاد می‌شود کارکنان برای محاسن و معایب پذیرش دورکاری توجیه شوند و آینده شغلی آنها در صورت پذیرش دورکاری مشخص شود.
بسیاری از کارکنان موسسات دولتی، تولیدی و خدماتی می‌توانند با حضور چند ساعت یا چند روز در هفته برای هماهنگی‌های لازم در محل کار، بقیه زمان خود را در منزل یا در یک مکان خاص در نزدیک محل زندگی خود، به دور از تنش‌های ساعات رفت‌وآمد به محل کار کارهای محوله را به نحواحسن انجام دهند. به این ترتیب دولت و موسسات خصوصی از هزینه‌های کلان اداری به میزان زیادی رهایی می‌یابند و با کارکنان کمتری انجام کارها میسر می‌شود و کارکنان کمتر یعنی سودآوری موسسه افزایش می‌یابد. شهرداری‌ها هم از صرف هزینه‌های کلان حمل‌ونقل عمومی و سایرخدمات عمومی شهری به میزان زیادی رهایی می‌یابند و منابع صرف بهبود وضعیت موجود می‌شود. دولت هم صرفه‌جویی‌های به‌دست آمده از بخش‌های بهداشت عمومی، انتظامی و.... را صرف ردیف‌های بودجه‌ای مفیدتر می‌کند. وقتی کارکنان روزانه بین یک تا سه ساعت وقت خود را برای رفت‌وآمد صرف نکنند انرژی و روحیه بهتری برای انجام امور محوله خواهند داشت و می‌توانند کارآیی خود را افزایش دهند. بدیهی است که کنترل کارآیی کارکنان می‌تواند چالش جدیدی برای مدیران باشد.
امکان دارد بعضی از مدیران موسسات دلیل عدم توجه خود به دورکاری را، کاهش رفتار سازمانی مثبت کارکنان موسسه به‌دلیل دور بودن از محل کار و قطع ارتباط رودررو قید کنند، این بهانه‌ای بیش نیست چون ارتباط رودررو با ابزار‌های نوین امروزه قابل دسترس است. اندازه‌گیری نتایج کار توسط مدیران و تفکیک کیفیت انجام امور می‌تواند منجر به افزایش رفتار سازمانی مثبت کارکنان موسسه شود. از طرف دیگر چون مدیران می‌توانند با کنترل عملیات، افراد پربازده را از سایرین تشخیص بدهند بنابراین اعلام عمومی و دوره‌ای آن باعث افزایش رفتار سازمانی مثبت و انگیزه بیشتر در بسیاری از کارکنان دورکار خواهد شد.
از طرف دیگر مدیران می‌توانند با تعیین میزان استاندارد کار روزانه، کارکنان خود را برای استفاده از وقت آزادشان در جهت ارائه راه‌حل‌های خلاقانه آزاد بگذارند و این خود باعث رشد خلاقیت‌های جدید برای کارکنان خلاق و رقابت‌پذیر در سازمان خواهد شد و تشویق کارکنان خلاق، رفتار سازمانی مثبت کارکنان را افزایش خواهد داد. مدیران موسسات برای شرایط جدید باید آمادگی لازم را داشته باشند به‌ویژه اینکه باید با دید مثبت و خلاق با این شرایط جدید کاری برخورد کنند و آن را فرصت خوبی برای ارتقای سطح تکنولوژیک سازمان تلقی کنند. آنها با ایجاد احساس امنیت شغلی برای کارکنان و در نظر گرفتن مزایای بیشتر برای دورکاران می‌توانند باعث ترغیب بیشتر به پذیرش دورکاری توسط کارکنان شوند.
همچنین در زمان انتخاب افراد برای پروژه دورکاری سعی شود بیشتر افرادی انتخاب شوند که از سطح بالایی از امیدواری و خوش‌بینی برخوردار هستند که باعث بهره‌وری و موفقیت دورکاران در عمل شود. ضمنا با توجه به تاثیر آموزش بر افزایش سرمایه روانشناختی پیشنهاد می‌شود که برای احساس رضایت شغلی بالاتر، دوره‌های آموزشی برای دورکاران یا کسانی که تمایل به پذیرش دورکاری دارند، در نظر گرفته شود تا بهره‌برداری بیشتری از این کار صورت پذیرد.
در وقت گزارش‌گیری روزانه که حتما باید رودررو به‌صورت چت و حداقل یکبار یا بیشتر در روز باشد، مدیران به نکات گزارش کارکنان با ظرافت و دقت گوش داده، خلاقیت‌های آنان را در اجرای کار تشخیص داده و تشویق کنند به‌علاوه کسانی را که بیش از استاندارد کار انجام داده‌اند مورد توجه قرار بدهند و البته برای اطلاع بقیه اعلام عمومی کنند و راهنمایی‌های لازم و کمک به سایر کارکنان را برای رسیدن به حد استاندارد یا بالاتر مدنظر قرار دهند. تشخیص و تشویق مدیران در این رابطه نقش مهمی در ارتقای بازدهی کارکنان و البته ارتقای رفتار مثبت سازمانی خواهد داشت. ضرورت دارد حتما جلسات هماهنگی هفتگی جمعی به‌صورت ویدئوکنفرانس برگزار شود. کارکنان باید به‌طور محسوسی ببینند که مانند قبل ارتباطشان با مدیران برقرار است، مشابه قبل کارشان مورد توجه است و سایر موارد و شرایط کار مانند قبل جدی است.
لازم به یادآوری است کارفرمایان برای آن بخش از مشاغلی که با دورکاری می‌شود اداره کرد گزینه‌های مختلفی می‌توانند در نظر بگیرند. در گذشته غالبا برای بخشی از امور مشابه ترجیح می‌دادند از طریق برون‌سپاری کارها به شرکتهای خدماتی به نتیجه موردنظر برسند. در مورد کارهای ساده‌ای مانند سرویس‌های رفت‌وآمد کارکنان یا نظافت محیط، نتایج به‌دست آمده به‌راحتی قابل قبول و دسترس بود ولی برای امور پیچیده‌تر موانعی مانند اهمیت حفظ اطلاعات از رقبا، اهمیت اعتماد به صحت عملیات، اهمیت رخنه و سوءاستفاده افراد فاسد، مانعی برای گسترش برون‌سپاری امور موسسه می‌شد. هر چند موسساتی بودند که با برون‌سپاری محدود بخشی از امور حساس را هم در محدوده ورود حجم وسیع اطلاعات یا موارد مشابه برون‌سپاری انجام داده‌اند ولی در مجموع برون‌سپاری به‌دلیل محدودیت‌های مختلف به‌طور گسترده مورد استقبال قرار نگرفته است.
با استفاده از دورکاری می‌توان دور از محدودیت‌های برشمرده، امور حساس را هم به کارمندان مورد اطمینان موسسه سپرد تا با حذف هزینه‌های زائد موسسه کارکنان بتوانند از دور امور موسسه را با کارآیی بالاتر انجام دهند. البته ادغام خلاقانه دو روش برون‌سپاری و دورکاری کارکنان به شرط دقت و مهارت کافی مدیران نتیجه بهتری را می‌تواند عاید موسسه کند یا اینکه دو روش فوق به‌عنوان رقیب یکدیگر در پایین آوردن هزینه‌های شرکت تلاش کنند. این موضوع برای موسسات مختلف دارای جنبه‌های عملیاتی ویژه‌ای است که در هر موسسه با توجه به شرایط ویژه آن باید به‌طور جداگانه مورد بررسی قرار گیرد و تصمیم‌گیری شود.َ
در عین حال که باید دورکاری را به‌عنوان یک الزام جدی تعالی سازمانی در قرن حاضر به رسمیت بشناسیم و به‌عنوان یک تجربه جدید در جست‌وجوی راهکار‌های بدیع و خلاقانه باشیم ضرورتا باید درنظر داشت که اکثر افراد در رده‌های مختلف سازمان از مدیر تا کارمند عادت دارند از چالش‌های جدید پرهیز کنند و دور بمانند، بنابراین مدیران ارشد حتما باید تشویش‌های همه رده‌های سازمان از بالا تا پایین را به رسمیت بشناسند. جلسات توجیهی کافی در این رابطه داشته باشند و از تشویق‌های متعدد مادی و غیرمادی در این زمینه زیاد استفاده کنند تا اطمینان حاصل شود سازمان آنها با دورکاری به اندازه کافی انطباق پیدا کرده است.
اندازه‌گیری موفقیت دورکاری کارکنان را می‌توان با مقیاس افزایش رفتار مثبت سازمانی کارکنان و میزان افزایش بهره‌وری سازمان اندازه گرفت چون این سه با هم رابطه مستقیم دارند. اگر دورکاری رضایت و وفاداری و بهره‌وری کارکنان را افزایش نداده باشد مدیران ارشد باید به اثر بخشی دورکاری سازمان و موفقیت آن شک کنند و حتما بازنگری اساسی را در آن به‌عمل آورند.
اولین بازنگری اساسی از نقش مهم انگیزشی مدیران با انواع روش‌های مختلف به‌عنوان اساس موفقیت دورکاری باید آغاز شود در غیراین‌صورت مشکلات رده‌های پایین در لایه‌های متعدد پنهان خواهد ماند و پس از اطمینان از کارآمدی تجهیزات و ابزارها و روش‌های مدیریت موسسه، رسیدگی به موارد مربوط به مشکلات کارکنان دقیق‌تر و اثربخش‌تر خواهد شد.
در شرایط فعلی که مخاطرات ابتلا به ویروس کرونا اقامت اجباری مردم را در خانه‌هایشان الزامی کرده است و معلوم نیست به این زودی تبعات آن برطرف شود این امر زمینه را برای بررسی دورکاری برای همه موسسات به‌طور جدی‌تری الزامی کرده است. برای جلوگیری از رکود همه‌جانبه در امور موسسات دولتی و خصوصی، دورکاری همگانی باید در موسسات دولتی و خصوصی با قید فوریت و به‌طور همه‌جانبه موردتوجه قرارگیرد. این توجه برای جلوگیری از رکود در موسسات و در نهایت تاثیری که در اقتصاد کشور دارد بسیار حیاتی است و جنبه‌های مختلف آن از نظر قانونی باید رفع ابهام شده ابلاغ قانونی شود تا همه کارکنان و کارفرمایان بخش‌های دولتی، عمومی و خصوصی بدون تشویش بتوانند با خیال راحت دورکاری و هدایت امور از منزل را اجرایی کنند و دچار مشکلات جدید نشوند.
کاهش سفرهای درون‌شهری مردم برای امور شغلی، امور اجتماعی، اقدامات برای الزامات قانونی و دولتی و... یا رفع نیازهای خانواده مانند خرید اقلام مورد نیاز از فروشگاه‌های مجازی، باید نتیجه الزامی پیشرفت تکنولوژی‌های ارتباطی باشد.
بدیهی است که شرایط جدید مسائل و مشکلات جدیدی هم با خود به همراه داشته باشد که ضروری است با درایت و هوشمندی و البته با تجهیزات نوین رفع شود.
چه در زمان شیوع ویروس کرونا و چه در هر زمان دیگری، یکی از موارد کلیدی دورکاری ارتباط شفاف کارکنان با مدیران است تا بدانند طرفین دقیقا چه انتظاری از هم دارند.
مهدی نظیفی
منبع: دنیای اقتصاد
